DIE MEISTEN FEEDBACKMETHODEN FUNKTIONIEREN NICHT.

Was Neuroleadership über Feedback, Lernen und die Entwicklung von Mitarbeitenden erklärt.

Feedback gilt in vielen Unternehmen als eines der wichtigsten Führungsinstrumente. Führungskräfte lernen Feedbackmodelle, üben Gesprächstechniken und investieren viel Zeit in Entwicklungsgespräche. Die Hoffnung dahinter ist nachvollziehbar: Wer regelmässig Feedback erhält, entwickelt sich weiter, übernimmt mehr Verantwortung und verbessert seine Leistung.

Trotzdem erleben viele Organisationen eine andere Realität.

Mitarbeitende reagieren überraschend defensiv auf gut gemeinte Rückmeldungen. Gespräche verlaufen angespannter als erwartet. Führungskräfte formulieren Kritik immer vorsichtiger, um niemanden vor den Kopf zu stossen. Und nicht selten bleibt die erhoffte Veränderung trotz grossem Aufwand aus.

Vielleicht liegt die Ursache dafür nicht dort, wo wir sie üblicherweise suchen.

Die meisten Feedbackmodelle beschäftigen sich vor allem damit, wie Feedback formuliert werden sollte. Sie gehen davon aus, dass Menschen Rückmeldungen in erster Linie rational verarbeiten. Wenn das Gespräch wertschätzend geführt wird und die Botschaft verständlich formuliert ist, sollte Entwicklung möglich werden.

Die Realität des menschlichen Gehirns ist jedoch etwas komplexer.

Denn bevor wir über Inhalte nachdenken, bewertet unser Gehirn unbewusst die Situation selbst. Es prüft, ob Sicherheit vorhanden ist, ob Zugehörigkeit gefährdet wird, ob Status verloren gehen könnte oder ob eine Situation als Bedrohung wahrgenommen werden muss.

Genau deshalb entscheidet häufig nicht die Qualität des Feedbacks darüber, wie ein Gespräch erlebt wird, sondern der innere Zustand, in dem sich ein Mensch während dieses Gesprächs befindet.

Wer Feedback wirksam gestalten möchte, sollte deshalb nicht nur verstehen, wie Rückmeldungen formuliert werden können, sondern auch, welche Bedingungen Lernen, Offenheit und Entwicklung überhaupt erst ermöglichen.

Genau dort wird Neuroleadership spannend.